Stå til høyre, gå til venstre. Gult er plast, blått er papir. Goethes Faust, Beethovens tredje... Selv om vi ikke er direkte klar over det, er de alle kjennetegn på tysk kultur. Og på samme måte som kulturen i et land, er det med kulturen i en organisasjon: Den leves, men oppfattes ikke nødvendigvis. Man kan bruke smidige metoder uten å ta hensyn til de underliggende verdiene. "Å gjøre smidig vs. å være smidig". Ikke desto mindre påvirker kulturen måten folk tenker og handler på i organisasjoner. Peter Drucker visste allerede hvilken utrolig viktig rolle den rette kulturen spiller i transformasjoner: "Culture eats strategy for breakfast".
Å gjøre smidig vs. å være smidig – Bedrifter mislykkes på grunn av den smidige kulturen
Det skjer et skifte i arbeidslivet. For å være konkurransedyktige og for å kunne reagere aktivt på endringer er mange bedrifter i ferd med å omstille seg. Digitalisering og Arbeidsliv 4.0 er drivkreftene bak denne omstillingen. En spesielt lovende type endring er omstillingen til en smidig organisasjon: Smidighet lover høyere produktivitet og økt medarbeiderengasjement. Dette har i sin tur en positiv innvirkning på selskapets vekst og suksess.
Engasjerte medarbeidere og forretningsvekst – ingen toppledelse sier nei til det. Men det er ikke fullt så enkelt med smidig endring. Undersøkelser viser at selv om de fleste store selskaper er inne i en transformasjonsprosess, har de også mislyktes. En og annen CEO spør seg selv: Hva er grunnen til at KPI-ene ikke endrer seg, selv om vi har innført smidige rammeverk?
Den Rapport om tilstanden til Agile viser ganske tydelig hva dette skyldes. Agiler Endring betyr endring i bedriftskulturen. Det er ikke nok å innføre nye metoder, som Scrum, for å lykkes med å jobbe smidig. En bedriftskultur som ikke er i tråd med det smidige manifestet, er den største årsaken til at smidige prosjekter mislykkes.
Å gjøre smidig vs. å være smidig og agile culture – hva betyr det?
Kulturen i et selskap formes av mennesker. Av individer og av relasjonene mellom disse individene. Generelt sett kan det sammenlignes med den Tankegang på organisasjonsnivå. Hvis dette tankesettet ikke er "smidig", kan ikke smidig endring finne sted. Det er flere faktorer som bidrar til dette tankesettet på organisasjonsnivå. De viktigste er tillitskulturen mellom ledelsen og de ansatte, lederstilen og utviklingen av de ansatte. Rammen for helheten er organisasjonens struktur.
I overført betydning kan kulturell endring også sees på som en et hus (Hofer & Thonet, 2019). På et fundament av felles grunnleggende antakelser står tre søyler: Tankesett, atferd og arkitektur og design. Endring må drives frem i alle tre, slik at en felles visjon, som er paraplyen, kan vokse frem.
Lykkes med å skape en smidig kultur
Siden kultur er avhengig av mennesker, er dette også utgangspunktet for kulturendring. For det første må konteksten være en grobunn for det smidige tankesettet. Med kontekst menes i denne sammenhengen selskapets struktur. De ansatte skal føle seg nær ledelsen – ledelsen skal ikke representere en uoppnåelig beslutningsmakt. Agile Bedrifter opererer ofte i en nettverksstruktur som er preget av slankhet og korte beslutningsveier.
Derfor bør du først endre situasjonen. Det blir raskt klart at en endret situasjon er en forutsetning for endringer i tankesettet. Ofte får tankesettet skylden for mislykkede transformasjoner –, men et tankesett kan ikke utvikles hvis konteksten ikke tillater det. Når vi legger skylden på tankesettet, blir vi utsatt for de samme grunnleggende attribusjonsfeil.
En smidig bedriftsstruktur krever en ny Ledernes selvbilde. De skal være "enablers", dvs. gjøre det mulig for de ansatte å lykkes og utvikle seg videre. I denne rollen er det en fordel om de er Agile verktøy bruk. Klarer lederne å transformasjon til å lede og kommunisere en visjon, inspirerer de medarbeiderne sine.
Inspirerte medarbeidere er mer tilbøyelige til å forstå hvorfor og hvordan de kan utvikle seg videre. Grunnleggende for dette er utviklingen av en Growth Mindse – se relatert artikkel. Hvis de oppmuntres til å se på arbeidet som en læringsprosess, endres måten de håndterer utfordringer og endringer på.
Å gjøre smidig kontra å være smidig – start med smidige metoder
Når dette grunnlaget er lagt, kan de smidige rammeverkene innføres. Dette trenger selvsagt ikke å være en sekvensiell prosess; det er også mulig å innføre rammeverkene parallelt med kulturendringen. Egentlig burde det ikke være "å gjøre smidig vs. å være smidig", men "å gjøre smidig får deg til å bli smidig".
Arbeidet med selvorganiserte team, for eksempel med ScrumDette gjør det mulig for bedrifter å reagere mye raskere på endrede krav og lykkes i et miljø i endring. Men hvis man fokuserer på å innføre disse metodene eller rammeverkene uten først å tenke på de ansatte, kan det føre til at endringen mislykkes. Så gå i dialog med de ansatte – Hva tenker de på? Hvilke behov har de? Føler de seg klare til å jobbe med smidige metoder?
Tenk nøye gjennom hvordan du gjør det klart for dem: Hva får de ut av det?
Veldig viktig: Ikke mist troen. Det finnes nok eksempler på at det er mulig å endre bedriftskulturen fundamentalt!
Retrospektiver er sannsynligvis en av de viktigste hendelsene for å virkelig "være smidig". De kan brukes til å smidige verdier til å reflektere. Og på smidig tankesett av de ansatte. Det er for øvrig nettopp derfor vi har utviklet vårt retrospektive verktøy – direkte fra det psykologiske fakultetet ved universitetet i Münster. Du finner mer informasjon om det her 🙂 🙂 .
Vil du gå fra å gjøre smidig til å være smidig? Reflektere over de agile verdiene og begynne med tankesettet? Det er nettopp derfor vi har utviklet vårt retrospektive verktøy. Du finner mer informasjon her:
