フレームワーク組織文化を理解し、変えるには

組織文化の定義

科学や研究では、組織文化について非常に抽象的な定義がなされることが多い。それは次のようなものだ：

「組織文化とは、組織内で共通に共有される思考、感情、行動のパターン、およびそれを伝達する規範、価値観、象徴の体系である」。

定義 ビジネス百科事典

しかし、この定義は研究に役立つ一方で、組織文化をより実践的な方法で定義するインターンシップもある：

“あなたの文化＝あなたの行動”

ダニエル・コイルによる定義カルチャー・プレイブック”

どちらの定義が正しいのだろうか？規範や価値観のことなのか、それとも行動のことなのか。

その答えは、組織心理学者エドガー・シャインの定義による第3の、やや全体論的なバージョンを加えれば明確になる：彼の文化レベルモデルによると、組織文化は3つのレベルで構成されている：目に見える行動のレベル、価値観のレベル、基本的前提のレベルである。

つまり、文化とは行動において具体的に観察できるものであると同時に、認識したり変化させたりするのがそう簡単ではない、より深いレベルも持っているということだ。

組織文化の種類

組織文化のさまざまな行動や価値観を分析する場合、その結果は座標系によって視覚的にタイプ分けすることができる。

クラシックなモデルは 「価値観の競合モデル X軸に「内部 vs 外部」、Y軸に「安定 vs 柔軟」の価値観を対比させた2x2マトリックスとして。

組織文化には次のようなタイプがある：

• 柔軟性と内面性：これらは”クラン文化チーム文化」と呼ばれる組織文化は、柔軟な協力体制で、特に社内のニーズに焦点を当てている。チームの垣根を越えても、多くの非公式・公式の関係が存在する。人々は互いに前進するのを助け合うことに熱心である。クラン文化では、常に一緒に物事を進めることに焦点が置かれる。
• 柔軟性と外部性：以下のようなものがある。 アドホクラシー 組織文化は、顧客志向で柔軟な企業に見られる。チームメンバーは顧客のために行動し、社内の変化を効果的に起こすことができる。これにより、標準化されたプロセスや役割にあまり依存しない、強い顧客志向が生まれる。目標は創造性を発揮し、新しいことを行うことである。
• 安定した内部 厳格なヒエラルキー 内部規則とニーズの遵守に重点を置いている。ここでは主に（それだけではないが）、厳格に定義された職務権限を備え、すべてがまさにその職務権限を果たすことを目的としている当局や政府組織が見られる。これらの階層は、物事を正しく行うように設計されている。
• 安定性と外部性：これら 市場組織 は、市場志向を強固なものにするためのプロセスや管理オプションを生み出す。アドホクラシー型の組織文化とは異なり、市場志向はトップから押しつけられるものであり、変化の余地は、硬直した意思決定プロセスを通じて実現できる場合にのみ生じる。

似たような値のペアから 組織文化のタイプのさらなるモデルとグラデーション の結果である。しかし、組織タイプを理論的に分類するよりも、これらのタイプの組織文化の実例を見ていく方がはるかにエキサイティングである。

組織文化の例

それでは、組織文化の例を見てみよう。定義から学んだように、具体的に観察できるものと、観察を通じて少なくとも結論を導き出せる価値観や基本的前提がある。

スタートアップ企業の組織文化：Echometer

新興企業は、不確実で急速に変化する環境の中で活動するため、特殊な組織である。こうした一般的な状況を背景に、新興企業は通常、迅速な意思決定と多くの個人的責任を許容する組織文化を重視している。 

例えば、スタートアップのEchometerは、組織の形態としてホロクラシーを採用している。例えば ホロクラシー は、多くの責任を分散できる方法論であるため、より迅速な意思決定が可能になるはずだ。このようなコラボレーションは、Echometerの組織文化がオーナーシップの価値観に基づいて構築されていることを示唆している。 

核となる価値観は、通常、複数の場所で見出すことができます。例えばEchometerでは、従業員の労働時間を柔軟に設定することも可能です。これは「自己責任」という価値観のもう一つの表れです。自己責任が重視されない文化では、それに応じてより多くの管理・統制が行われます。

eコマースにおける組織文化：アマゾン

(その) アマゾンの組織文化 とりわけ、パフォーマンスと競争への強いこだわりが特徴だ。

たとえば、amazonのマネジャーたちが非常に直接的で厳しい批判を口にすることが、それを表している。ジェフ・ベゾス自身は アマゾンのリーダーシップ原則amazonの幹部は、たとえ第三者がその基準を不当に高いと考えたとしても、「容赦なく高い基準」を持つべきだというのだ。

ビッグテックにおける組織文化：グーグル

グーグルはアマゾンとは対照的に、業績重視の企業文化ではない。その代わり、グーグルの焦点はイノベーションの力と 必要な心理的安全保障.

グーグルキャンパスでは、食事、スポーツ、ゲームといったあらゆる楽しみがある、 作業時間20% 自分たちの利益に応じて、革新的なプロジェクトに投資する。

このような規制を見れば明らかなように、グーグルはイノベーションを非常に重視しており、そのために必要なあらゆる条件を整えようとしている。

もしかしたら、例の中で何かに気づいたかもしれない：組織文化の成功例は通常、顧客志向で柔軟なタイプである。もちろん、特性のレベルと行動レベルでの具体的なデザインは大きく異なる。

しかし、ここで追いつく必要のあるすべての組織にとって、「組織文化をどのように発展させればいいのか」という疑問が当然生じる。

組織文化を変えるには

まず第一に、組織文化は確かに変えることができる。この変化をどこから始めるかは、具体的なスタート状況と目的によって異なる。

良い点は、誰もが小さなことから始められることだ：つまり、自分のチームにおける自分の行動やルーティンからである。行動を変えることで、態度や価値観も時間をかけて変えることができる。

チームレベルでは、次のようなものがある。 かんばん そして スクラム 組織文化をより柔軟で顧客志向の方向に発展させるために、行動レベルで使用することができるフレームワークである。

チームが変われるかどうかは、その大部分にかかっている。 チームの心理的安全性 従って、事前に必ず確認しておく必要がある。

組織設計と変革

しかし、チーム間の対立や組織内の意思決定が繰り返し起こるような問題の場合、個人レベルやチームレベルだけで変革を推し進めるだけでは不十分なことが多い。そのような場合は、組織設計も考慮に入れなければならない。

というのも、専門的なサイロを持つ古典的な組織形態の多くは、個人の責任やイノベーションといった現代的な価値観に反する行動を促進するからである。このような症状の場合、持続可能な解決策は、以下の問題への対処も避けて通ることはできない。 組織設計 私たちは、従業員一人ひとりが大きな車輪の小さな歯車にすぎないような分業体制を本当に望んでいるのだろうか？それとも、さまざまな部門の専門家が力を合わせて新しい解決策を独自に開発できるような組織を望んでいるのだろうか（キーワードは “クロスファンクショナル・チーム”)? 

したがって、組織設計の変更は2つのレベルでの変革である：その目的は、組織形態と組織文化を変えることである。こうした変革のプロセスには何年もかかることがあるが、持続可能な解決策を講じるためには避けられないことが多い。

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組織開発のためのツールとテクニック

近年、多くの企業がデジタル化を背景に、このような変革を経験している。組織開発のために様々なツールや手法が開発されている：

デザイン思考

あらゆる組織開発の基礎となるのは、組織の価値観に関する共通理解である。社内のプロセスやルールを強く重視する階層では、しばしば行動パターンが出現する。こうした古い思考パターンを打破する必要がある。顧客志向が社内のあらゆる分野で理解されるためには、次のようなことが考えられる。 デザイン思考 を手法として採用しています。デザイン思考を通じて、従業員は自分の仕事の付加価値をより深く理解することを学びます。そして何よりも、顧客の視点から自分自身の付加価値を考えるようになります。

オープン・スペース

顧客志向に関するこの基本的な知識が生まれたら、問題はそれが組織構造にどのような結果をもたらすかである。オープン・スペースはそのための効果的なツールである： 

で オープン・スペース は、参加型組織開発のためのツールである。全従業員を集めた公開ワークショップを開催し、組織開発のための実験を設計する。

SAFeやLeSSなどのAgileフレームワーク

特に、チームレベルですでにScrumの経験があるIT分野の企業は、現代的でクロスファンクショナルな働き方をスケールアップさせる際、Scaled Agile Framework（SAFe）などのフレームワークを採用することがよくあります。 セーフ および Large Scale Scrum (LeSS) LeSS。両フレームワークの目的は、Scrumチームが互いに調整されたバックログに対して可能な限り独立して並行して作業できるようにし、組織として顧客に継続的に価値を提供することにあります。

教団的リーダーシップとサーバント・リーダーシップ

SAFeやLeSSが主にプロダクト組織やIT組織に焦点を当てているのに対し、同僚的リーダーシップ（kollegiale Führung）のモデルは、業界を問わず アジャイルな組織開発 設立された。

コレゴニアル・リーダーシップとは、迅速な意思決定と自己組織化を可能にするために、的を絞った形で責任を分散させる働き方の総称である。 ホラクラシー そして ソシオクラシー この枠組みでは、より階層的でなく、より自己決定的な働き方を目指す組織開発のモデルが広まっている。

の手段として活用されています。これらのアジャイルな組織形態においても、リーダーシップの役割は依然として存在します。大きな違いは、リーダーシップが サーバントリーダーシップ の考え方に従い、常にチームへのサービス（奉仕）として理解されている点です。

レトロスペクティブ（略して「レトロ」）。

レトロスペクティブ は、アジャイルチームが継続的にコラボレーションを改善し、チームとして成長するために活用するワークショップ形式です。

レトロスペクティブを組織開発のツールとして体系的に導入すれば、効果的かつ持続可能なボトムアップの変革プロセスとなり、全従業員を巻き込むと同時に、組織全体の改善にもつながる。 チームの心理的安全性 を強化する。

Echometerは、レトロスペクティブ、1対1ミーティング、パルス調査を組み合わせることで、文化的・組織的な開発を測定可能かつ可変的なものにするソリューションである。現在チーム開発をしている人は、ぜひ試してみてほしい：

Echometerについてもっと知る

個別ミーティング

多くのアジャイル・マネージャーやエンジニアリング・マネージャーは、従業員と定期的に1対1のミーティングを行っている。

その目的は通常、一方では業務支援を提供することだが、他方では定期的な目標に基づいて従業員を継続的に育成することでもある。これこそまさに、文化をマイクロステップで発展させることができる場所なのである。

具体的には、チームメンバーが自ら目標を設定し、そこにあなたが適切な問いを持ち寄ることができれば、このような対話は特に価値のあるものになります。 

関連性のある質問は、従業員が満足し、生産的であるための重要な前提条件について尋ねるものであれば良い。そこで、膨大な質問ライブラリーを備えた当社の1対1ミーティング・ツールが活躍する。

以下のサンプルテンプレートは、1対1のミーティングでどのような質問を話し合い、そして何よりも測定できるかを示しています。ログインなしでボタンからぜひ試してみてください：

結論

イーロン・マスクは、テスラが主に自動車を製造するのではなく、「機械を作る機械（つまり自動車）”.この声明は、企業が自らの価値創造を積極的に形成し、発展させなければならないことを強調している。そうすることによってのみ、企業は競争力のある革新的な製品やサービスを長期的に生み出すことができる。この点で、組織文化はあらゆる企業の長期的成功のための重要な柱である。

この組織文化は、抽象的な価値観と日常生活における具体的な行動の両方を包含している。この両側面が一貫して組織の目標と一致していれば、組織文化は重要な変革ツールとなる。そのツールはすでに知られている： 自分たちの文化を形作ろう！