我々の 最後の記事 そのプロセスと（実際に測定可能な）付加価値の両方を説明した。

この記事では、実施とファシリテーションのヒントに焦点を当て、実際にこのような教訓を生かしたワークショップを実施している、あるいは実施しようとしているすべての人を対象としている。

そうしよう！

ヒント1：教訓ワークショップで「5倍の理由」メソッドを使う

問題を議論する場合、2つのシナリオがある：チームメンバーの異なる視点について活発な議論をするか、あるいは比較的早く意見が一致し、それ以上根本的な原因を掘り下げないかである。あるいは、比較的早く意見がまとまり、根本的な原因についてそれ以上掘り下げることはしない。それでは時間を無駄にするだけではないか？

ある問題で一致団結することは気分の良いことかもしれないが、裏切りにもなりかねない。特に、問題の原因として第三者（多くの場合、他部門）が特定されるような論点では、核心的な原因とその影響の連鎖を正しく理解しようとする努力があまりにも不足している。そうすることで、この理解がなければ、効果的なアクションを導き出すことは難しくなる。

ファシリテーターとして、いわゆる「5×Why法」を使い、「Why question」を5回問いかけ、真剣な答えを求めることで、グループ内のコンセンサスに疑問を投げかける。この思考の糧によって、新たな視点が開かれることも多い。以下はその一例である。 ジェファーソン記念館の例 –という古典的な方法の説明として：

• 司会者：「なぜジェファーソン記念館は維持費が高いのか？
• チーム：「高圧洗浄機で頻繁に洗浄しなければならないからだ。
• 司会者：「なぜですか？
• チーム：「鳥の糞がたくさん落ちているからだ。
• 司会者：「なぜですか？
• チーム：「鳥がそこにいるたくさんの昆虫を食べているからだ。
• 司会者："なぜそこには多くの昆虫がいるのか？"
• チーム：「彼らは夕方の照明に惹かれるんだ。
• チーム・メンバー："もう少し後で電気をつけるようにしよう！"

だから原因究明に真剣に取り組む。問題の原因を「外的条件」として受け入れるのではなく、チームとして活動するためにどんな可能性があるかに目を向けるのだ。

ヒント2：教訓ワークショップを日課にする

最初のミーティングは、まだ少し波がある：時間枠が守られなかったり、トピックが要領を得なかったり、対策がうまく練られなかったりなどだ。

このワークショップ形式をチームで数回実施することで、初めて日課となり、付加価値が高まる：

• チームメンバーはアジェンダを知っているため、より良い準備ができる。
• チームメンバーは、重要な問題に取り組むことに躊躇することが少なくなった。 チームが成功するための最も重要な前提条件)
• 問題を深く分析する
• 対策と所見がきちんと行われ、記録されている

しかし、このような利点は、それを日課にしなければ達成できない。そこで、教訓を学ぶワークショップを設けたい定期的なマイルストーンがあるかどうかを確認するか、自分で頻度を設定する。チームがどの程度緊密に連携しているかにもよるが、週に2回から月に1回程度の頻度を推奨する。

ヒント3：透明性をもって対策を記録し、見直す

教訓を得るためのワークショップから得られた対策は、もちろん、その後、チームに透明化されなければならない。

さらに、次回のワークショップでこれらを再び取り上げることも同様に重要である。そのため、既存の対策の見直しは、教訓を学ぶワークショップの固定議題とする。

これは、責任者が仕事をしたかどうかを判断するためだけのものではない。対策の結果から学ぶことの方がはるかに重要なのだ。

対策を再検討することによってのみ、採用された対策が核心的な問題–を解決できたかどうかを知ることができる。疑われる核心的な原因が、問題の主要な原因ではないことが判明することもある。この場合、このことについて話し、チーム内でその洞察を共有し、新たな対策–や新たな「実験」–で対応することがさらに重要になる。

すなわち、実施から学ぶことである。根本的な仮説が正しく、対策がうまくいったことを学ぶか。あるいは、想定される核心的な原因や解決方法が間違っていることを知る。したがって、対策を実験として考えるのである。