学習性無力感」という言葉を聞いたことがあるだろうか(Seligman & Maier, 1967)?それは以下の通りだ。 ウィキペディア 「否定的な経験の結果、自分自身の生活状況を変える能力を失い、その状態に自分自身が責任を負っているという確信」である。Agileの考え方はそうとは呼べない。

いや、そんなことは望んでいない。それなのに私たちは、–という固定観念と同等の状態に一部貢献しているのだ。 しかし、どうすればチームにアジャイル・マインドセットを浸透させることができるのだろうか？

このようなことが会社レベルでどのように起こるか、おわかりいただけるだろう。 前回の記事を読む.チームレベルでも、学習する組織になりたければ、固定的マインドセットを学び直し、アジャイル・マインドセットを推進すべきである。これが今日の記事の主題である。

内容は、以下の調査に基づいている。 Heslin, Latham and Vandewalle (2005).研究者たちは、マネージャーたちにグロース・マインドセットのトレーニングを行った。その結果、プラセボ対照群と比較して、マインドセットの有意な改善につながる5つのステップが見つかった。

1. 脳の成長可能性を強調する。

次のことを社員と共有しよう：脳科学の研究によると、私たちが何かに集中し、新しいことを学ぶたびに、脳内で新たなつながりが生まれることが分かっている。脳は筋肉である。 老後まで –はトレーニング可能である。

このメッセージは、あなたを含め、チームの環境にいた人たちが（おそらく高齢であっても）どのように大きく成長したかという逸話でうまく裏打ちできるだろう。

もちろん、何年にもわたる継続的なトレーニングがどのように好成績につながったかを示す外部のエピソードを持ち込むこともできる（これらの情報源にいくつかの例がある）： グラッドウェル, 2002; コルバン、2008; ドウェック、2006).

2. 直観に反する反省を促す

アジャイル・マインドセットのためのステップ2：従業員に、元々は苦労していたが、今ではそれほど努力しなくても比較的うまくできるようになった分野（複雑な新しいソフトウェア、ゴルフ、第二外国語の習得など）を見つけてもらう。

このことを振り返り、成長の道筋（目標設定、リスクを冒すこと、努力すること、コーチングを受けること、フィードバックを求めること、オンラインでインスピレーションを得ること...など）を詳細に説明する必要がある。

そして、同じようなアプローチが、固定的な考え方を持つ課題に対して同じようにうまくいかない理由を考えさせる。

3. アジャイル・マインドセットのための直観に反するアドバイスを推進する。

従業員に、あなたが自分の能力を伸ばせると信じるのが難しいと思う大切な人（親、パートナー、子供など）を挙げてもらう。

あなたが前進できる理由や証拠を自分の言葉でメッセージに書かせるのだ。

もちろん、ステップ2で得たあなた自身の個人的な経験を明示的に含めることもできる。

4. 認知的不協和を引き起こす

従業員は、予想もしなかった人から並外れた学習パフォーマンスを受けたときの状況を思い出すべきだ。

そして、その人に対する自分の態度が、その学習にどのような影響を与えたかを考えるべきである。固定的な考え方がもたらす潜在的に非常に大きなコスト（他人や自分自身の可能性を最大限に伸ばすことを妨げるという意味でも）について考えさせることも、成長思考を促進する方法のひとつである。

5. ロールプレイ

アンチロールの選手たちへ：以下の手順はもちろん変更可能である。

最初のステップは、従業員に固定マインドセットで反応し、それがうまく機能しなかった状況を思い出してもらうことである。そして、そのとき自分の心の中で何が起こっていたのか、そのことがその状況でベストを尽くすことをどのように妨げていたのかを、それぞれに書き出してもらう。

次のステップでは、前に行き、短い時間自分を演じる：まず一方の椅子に座り、固定マインドセットの声で話し、次に反対側の椅子でAgileマインドセットを話す。

その後、全体会議で振り返りを行ったり、同僚同士でコーチングを行ったりすることで、チーム全体をサポートする仕組みを構築し、それを強化することができる。

あなたのチームでこの5つのステップを完了することは、グロースマインドセットやアジャイルマインドセットを推進するための良いスタートとなる。私たちのツールの助けを借りて具体的に実施する場合は、以下を参照されたい。 これだ によって落とされる。

同時に、グロース・マインドセットを身につけるためのヒントも一人ひとりに与えるべきだ。そうすることで 連載最終回.

Agiles マインドセット – ソース

Colvin, G. (2008).Talent is overrated: What really separates world-class performers from everybody else.New York, NY: Penguin.

Dweck, C.S. (2006).Mindsets.ニューヨーク：ランダムハウス。

グラッドウェル, M. (2002, 7月 22).才能神話：賢い人間は過大評価されているのか？ニューヨーカー

Heslin, P.A., Latham, G.P., & VandeWalle, D. (2005).暗黙の人物理論が業績評価に及ぼす影響。Journal of Applied Psychology, 90, 842–856.

Seligman, M. E., & Maier, S. F. (1967).外傷性ショックからの逃避の失敗。実験心理学雑誌, 74(1), 1.