右に立ち、左に歩く。黄色はプラスチック、青は紙だ。ゲーテの『ファウスト』、ベートーベンの『第3番』。 たとえ私たちが直接意識していなくても、それらはすべてドイツ文化の特徴である。国の文化と同じように、組織の文化も同じである。アジャイル手法を使っても、その根底にある価値観を考慮することはできない。「アジャイルの実行とアジャイルであることの比較」である。とはいえ、文化は組織における人々の考え方や行動の仕方に影響を与える。ピーター・ドラッカーは、正しい文化が変革に果たす役割が非常に重要であることを知っていた。
アジャイルの実行とアジャイルであることの比較 – アジャイル文化が原因で企業は失敗する
仕事の世界に変化が起きている。競争力を維持し、変化に積極的に対応するために、多くの企業が自らを変革している。デジタル化とワーキング・ワールド4.0がこの変革の推進力となっている。アジリティは、より高い生産性と従業員エンゲージメントの向上を約束する。アジリティは、より高い生産性と従業員エンゲージメントの向上を約束し、ひいては企業の成長と成功に好影響を与える。
従業員の参画とビジネスの成長 –どんなトップマネジメントもそれにノーとは言わない。 しかし、アジャイルな変革はそれほど単純ではない。 アンケート調査 を見ると、大企業の大半は現在変革プロセスにあるが、19%はすでに失敗している。アジャイルフレームワークを導入しているにもかかわらず、KPIが変化しないのはなぜか？
(その) Agileの現状レポート には、その理由がはっきりと示されている。Agiler変化は企業文化の変化を意味する。スクラムのような新しい手法を導入するだけでは、アジャイルなやり方で成功することはできない。アジャイルマニフェストに沿わない企業文化は、アジャイルプロジェクトが失敗する最大の原因である。
アジャイルの実行とアジャイルであることの比較、そしてアジャイルとは何か？gile culture – どういう意味だ？
企業文化は人によって形成される。個人によって、そして個人間の関係によって形成される。一般的に言えば、企業文化は次のようなものに例えられる。 マインドセット 組織レベルでである。このマインドセットが「アジャイル」でなければ、アジャイルな変革は起こらない。組織レベルでのこのマインドセットにはいくつかの要因がある。最も重要なのは、経営陣と従業員との間の信頼文化、リーダーシップのスタイル、従業員の能力開発である。全体の枠組みは組織の構造である。
比喩的に言えば、文化の変革は次のようなものとも言える。 一軒家 (Hofer & Thonet, 2019）。共有された基本的前提の土台の上に、3つの柱が立っている：マインドセット、ビヘイビア、アーキテクチャー＆デザインである。傘となる共有ビジョンを出現させるためには、この3つすべてにおいて変化を促す必要がある。
アジャイル文化の創造に成功する
文化は人に依存するので、これは文化的変化の出発点でもある。第一に、もちろん、コンテキストがアジャイルマインドセットの温床でなければならない。ここでいうコンテキストとは、会社の構造を意味する。従業員は経営層を身近に感じるべきである – 経営層が手の届かない意思決定権者であってはならない。Agile 企業は多くの場合、無駄がなく意思決定経路が短いことを特徴とするネットワーク構造で運営されている。
だから、まず状況を変えるべきだ。状況を変えることが、マインドセットを変えるための前提条件であることはすぐにわかる。しばしばマインドセットが変革の失敗のせいにされる–だが、マインドセットは状況がそれを許さなければ発展しない。マインドセットのせいにするとき、私たちは次のような状況にさらされる。 基本的な帰属の誤り.
アジャイルな企業構造は、新しいものを必要とする。 マネジャーのセルフイメージ.つまり、従業員がうまく働き、さらに成長できるようにする「イネイブラー」でなければならない。この役割において、以下のような人材がいると有利である。 アジャイルツール 使う。経営者たちは次のことをやっているのだろうか？ 変形的 を率い、ビジョンを伝え、スタッフを鼓舞する。
インスパイアされた社員は、自分がなぜ、どのように成長できるかを認識しやすくなる。そのために基本的なことは、以下のものを開発することである。 グロース・マインダース – 関連記事を見る.自分の仕事を学習プロセスとしてとらえるよう奨励されれば、挑戦や変化への対処の仕方も変わってくる。
アジャイルの実行とアジャイルであることの比較 – アジャイル手法から始める
このような基礎が築かれたら、アジャイルフレームワークを導入することができる。もちろん、これは連続的なプロセスである必要はない。文化の変化と並行してフレームワークを導入することも可能である。実際には、「アジャイルをすること vs アジャイルであること」ではなく、「アジャイルをすることでアジャイルになる」べきなのである。
自己組織化されたチームの仕事は、例えば以下のようなものである。 スクラムこれにより、企業は変化する要件により迅速に対応し、変化する環境の中で成功することができる。しかし、従業員のことを考えずに、こうした手法やフレームワークの導入に注力すると、変革の失敗につながりかねない。そこで、従業員との対話に取り組もう – 彼らの懸念は何か？彼らは何を必要としているのか？彼らはアジャイル手法で働く準備ができていると感じているのか？
彼らには何があるのか？
とても重要なこと：信念を失ってはいけない。企業文化を根本的に変えることが可能であることを示す例は十分にある！
本当に「アジャイルである」ためには、レトロスペクティブは最も重要なイベントの1つであろう。レトロスペクティブは次のような目的で使用される。 アジャイル・バリュー を振り返る。そして アジャイル・マインドセット 従業員のところで、ミュンスター大学の心理学部から直接、私たちの回顧ツール–を開発したのは、まさにこのためである。詳しくはこちらをご覧いただきたい。
アジャイルを行うことからアジャイルであることへ移行したいのか？アジャイルの価値観を振り返り、マインドセットから始めるか？それこそが、私たちがレトロスペクティブ・ツールを開発した理由である。詳細はこちら：
