誰もが "イエス "と言うとき – 回顧における集団思考を避ける

うなずき、同意のつぶやき、無表情な視線。これは、レトロスペクティブが理想的に機能する方法ではない。しかし、多くのチームがまさにそのような状況を報告している。事前に建設的な話し合いが行われることもなく、あるチームの5人の意見が突然–に統合されるとはどういうことだろうか？心理学では、このような適合性をこう呼ぶ。 集団思考 (これを集団思考と呼ぶ）。

最悪の場合、集団思考は破滅的な割合の間違った決断につながる可能性がある。しかし心配はいらない。集団思考の症状、その根底にあるもの、そしてチーム内で誤った決定が行われた場合の対処法を理解すれば、この心理現象に対処できるようになる。

集団思考の例

1961年、ジョン・F・ケネディ率いるアメリカ政府は、フィデル・カストロ打倒のためにキューバ侵攻を決定した。作戦は失敗し、キューバは1100人以上の捕虜を奪った。

心理学者のアーヴィング・ジャニスが初めてこの言葉を使った。 集団思考 は、1961年にアメリカ政府の意思決定プロセスを説明するために使われた。彼の結論は、機能不全に陥った集団の相互作用やコミュニケーション行動は、過剰な調和への努力という形で、誤った意思決定につながるというものだった(ジャニス、1972年).

集団思考とは、「結束力の高い集団の一員であるとき、集団のメンバーが全員一致を達成しようとする努力によって、代替案を現実的に評価しようとする意欲がかき消されてしまうときに、個人が陥る思考様式」のことである。

アーヴィング・ジャニス（1972年、9ページ）

集団は、まず代替案を吟味することなく決定を下す。これが具体的に何を意味するかは、いわゆる アビリーン・パラドックス なかなか良い(ハーヴェイ、1974年):

暑い日、テキサスのある家族がテラスでドミノ倒しをしていた。義父が53マイル離れたアビリーンで夕食をとろうと提案する。夫は賛成する。妻は暑さと長距離ドライブのために遠慮していたが、みんなをがっかりさせたくないと思い、同意する。義母は最後に同意し、アビリーンには長い間行っていないと言う。
疲れ果てた一家が長旅から戻ったのは夕方だった。旅行同様、食事も美味しくなかった。4人のうちの1人が、最初は「いい旅行だった」と不誠実に言った。義母は、本当は家にいたかったし、他の人のためについて行っただけだと答える。義母は、本当は家にいたかった。最後に義父は、そもそも自分が旅行を提案したのは、他の人たちがテラスでは退屈するだろうと思ったからだと打ち明ける。
–は、誰もやりたくないと思っていたことをやってのけたという驚きがグループ内にある。

という程度である。 アビリーン・パラドックス これは政治的な失策とは比較できないが、集団思考がどのような結果をもたらすかを示している。

ほとんどのAgileコーチは堂々巡りをしている......。

...そして表面的な症状を治療する。今こそ心理学–を使って、持続可能な意識改革を行う時なのだ。

"多くのチームメンバーはあえて発言しない！"

"予期せぬ問題やバグを発見するのが遅すぎる！"

「簡単なレトロスペクティブの準備に何時間もかかることがあるのはなぜだろう？

集団思考に関連する条件と症状

原則的に、集団思考は3つの要素の相互作用によって促進される。

グループの結束力が高い： グループの結束力とは、意見の共有や相互の共感から生まれる「仲間意識」のことである。最良の場合、高い結束力はチームスピリットにつながるが、残念なことに、チームメンバーが肯定的な風土に反することよりも、一般的な意見に同意することを好むため、集団思考などの否定的な結果をもたらすこともある。
組織の構造的欠陥： つ目の条件は、チームではなく組織構造にある。そこに構造的な欠陥がある場合、例えばチームが関連情報から遮断されている場合（例えば取締役会などがそうである。プロセスに関する情報が少ない社内で上へ上へと受け継がれていく）、あらゆる側面から照らし出された決断を下すことはできない。また、非常に指示的なチーム・リーダーシップも、時として指導的立場にある人の意見が前提となってしまうため、問題となることがある。
状況的背景である： 時間的なプレッシャーなどの外的要因によってチームが心理的なストレスを多く受けている場合、決断はしばしば熟考されたものではない。

社会心理学者が行った実験ソロモン・アッシュ（1951年）非常に印象的だったこと：グループには、3本の線のうちどれが基準線と同じ長さかを識別する課題が与えられた。

グループの大多数が明らかに間違った解決策を選んだ場合、テスト対象者も同じ解決策を選ぶ。集団思考の症状は、とりわけ、高度な順応性である。加えて、チームはしばしば、自分たちの大義名分を非常に信頼しているため、外部からの攻撃に対して無敵だと感じる。興味深いのは、統一性を求めるプレッシャーが、明確な合意が表明されたわけでもないのに、決定は全員一致–であると単純に思い込んでしまうことである。チームメンバーの沈黙は、一般的な意見に同意したものと解釈される。

グループ・シンクが起こるチームの行動は、主に適合性によって特徴づけられる。しかし、このような全員一致の追求、特にレトロスペクティブで発生する場合はどうすればいいのだろうか？

グループシンクを防ぐ – レトロスペクティブにおけるグループシンクをどうするか？

シンプルだが、集団思考を避ける効果的な方法は、まず匿名で意見を求めることだ。例えば、レトロの前に特定のトピックに関する項目を募り、その結果をレトロで議論することでこれを行うことができる。これはEchometerのレトロツールの仕組みでもある。心理学的な項目を使って興味のあるトピックを記録し、レトロスペクティブの設計に利用することができる。匿名性は、チームメンバー全員に意見を述べる機会を与えるだけでなく、心理的に安全な雰囲気の中でそれを行うことができる。

匿名アンケートの議論における集団思考を避けるためには、全員が発言できることがいかに重要であるかを最初に強調し、チーム内で「指導的立場」にある人が最初に発言するのを控えるべきである。こうすることで、これらの人々が自分の意見で錨を下ろしたり、さらなる議論のための共通基盤を暗に示したりするのを防ぐことができる。

外部の意見を求めることも有効である。外部の人間として考えられるのは、例えば、他のチームのメンバーやクライアントの代表者などである。部外者にレトロをオープンにしたくない場合は、以下のような方法がある。アドヴォカトゥス・ディアボリ誰が反論の助けを借りてグループの意見に異議を唱えるかを決める。

チーム内で意見を言うときに沈黙が多かったり、個人の意見が性急に受け入れられたりすることに気づいたら、チームに集団思考の傾向があるかどうかを考えるべきだ。幸いなことに、もしそうであれば、それを防ぐ比較的簡単な方法があり、チーム内で最適な意思決定ができるようになる。最初のステップは、チーム内のこの現象に気づき、的を射た方法で対処することだ。結局のところ、洞察は改善への第一歩なのだ。

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