Definitioner af organisationskultur
I videnskab og forskning finder man som regel meget abstrakte definitioner af organisationskultur. Det lyder nogenlunde sådan her:
"[Organisationskultur er et] system af fælles mønstre for tænkning, følelser og handling, samt de normer, værdier og symboler, der formidler dem, i en organisation."
Definition fra Encyklopædi for virksomheder
Men selvom denne definition er nyttig for forskningen, er der også praktikpladser, der definerer organisationskultur på en meget mere praktisk måde:
"Din kultur = dine handlinger."
Definition ifølge Daniel Coyle fra "Den kulturelle drejebog"
Hvilken definition er den rigtige? Handler det om normer og værdier eller om handling?
Svaret bliver tydeligere, hvis vi tilføjer en tredje, lidt mere holistisk version med organisationspsykologen Edgar Scheins definition: Ifølge hans kulturniveau-model består organisationskulturen af tre niveauer: Niveauet for synlig adfærd, niveauet for værdier og niveauet for grundlæggende antagelser.
Så vi ser, at kultur bestemt er noget, der kan observeres konkret i adfærd, men samtidig har den også dybere niveauer, som ikke er så lette at genkende og ændre.
Typer af organisationskulturer
Når man analyserer de forskellige former for adfærd og værdier i en organisationskultur, kan man visuelt opdele resultaterne i typer via koordinatsystemer.
En klassisk model er "Model for konkurrerende værdier som en sammenligning af værdierne Intern vs. Ekstern på X-aksen og Stabilitet vs. Fleksibilitet på Y-aksen som en 2×2-matrix.
Der opstår følgende typer af organisationskulturer:
- Fleksibel og intern: Disse som "Klanens kulturDen organisationskultur, der kaldes "teamkultur", er fleksibel i sit samarbejde og fokuserer især på interne behov. Der er mange uformelle og formelle relationer, også på tværs af teamgrænser. Folk er ivrige efter at hjælpe hinanden med at komme videre. I en klankultur er der altid fokus på at gøre tingene sammen.
- Fleksibel og ekstern: Disse som Adhokrati Organisationskulturen findes i kundeorienterede og fleksible virksomheder. Teammedlemmerne er ude på kundens vegne og kan effektivt igangsætte forandringer i virksomheden. Det skaber en stærk kundeorientering, som er mindre afhængig af standardiserede processer eller roller. Målet er at være kreativ og gøre nye ting.
- Stabil og intern: Stive hierarkier med fokus på overholdelse af interne regler og behov. Her finder du hovedsageligt (men ikke kun) myndigheder og statslige organisationer, der er udstyret med et strengt defineret mandat, og alt er rettet mod at opfylde netop dette mandat. Disse hierarkier er designet til at gøre tingene rigtigt.
- Stabil og ekstern: Disse Markedsorganisationer skabe processer og kontrolmuligheder for at styrke deres markedsorientering. I modsætning til adhokratiske organisationskulturer er markedsorienteringen påtvunget fra toppen, og der opstår kun plads til forandring, hvis det kan opnås gennem den rigide beslutningsproces.
Fra lignende par af værdier Yderligere modeller og gradueringer af typer af organisationskulturer resultat. Langt mere spændende end en teoretisk klassificering af organisationstyper er det dog at se på virkelige eksempler på disse typer af organisationskulturer.
Eksempler på organisationskulturer
Så lad os se på eksempler på organisationskulturer. Som vi har lært af definitionerne, er der ting, som vi kan observere konkret, og værdier eller grundlæggende antagelser, som vi i det mindste kan drage konklusioner om gennem vores observationer.
Organisationskultur i nystartede virksomheder: Echometer
Start-ups er en særlig form for organisation, fordi de opererer i et usikkert og hurtigt skiftende miljø. På baggrund af disse generelle betingelser lægger start-ups normalt vægt på en organisationskultur, der tillader hurtige beslutninger og meget personligt ansvar.
Startup-virksomheden Echometer bruger for eksempel holokrati som organisationsform. På Holokrati er en metode, der gør det muligt at decentralisere en masse ansvar, hvilket skulle gøre det muligt at træffe hurtigere beslutninger. Denne type samarbejde tyder på, at organisationskulturen hos Echometer er bygget på værdien af ejerskab.
Kerneværdierne kan som regel findes flere steder. I Echometer kan medarbejdernes arbejdstid f.eks. også tilrettelægges fleksibelt – endnu en indikation på værdien af personligt ansvar. I kulturer, hvor det personlige ansvar er mindre vigtigt, udøves der betydeligt mere kontrol.
Organisationskultur i e-handel: Amazon
Den Organisationskultur hos Amazon er bl.a. kendetegnet ved et stærkt fokus på præstation og konkurrence.
Det kommer f.eks. til udtryk ved, at lederne hos amazon formulerer deres kritik meget direkte og hårdt. Jeff Bezos selv kræver i Amazonas principper for ledelseat ledere hos amazon bør have "ubarmhjertigt høje standarder", selv hvis tredjeparter anser disse standarder for at være urimeligt høje.
Organisationskultur i Big Tech: Google
Google har, i modsætning til Amazon, en mindre præstationsorienteret virksomhedskultur. I stedet er fokus hos Google på innovationskraften og de nødvendig psykologisk sikkerhed.
Ud over alle de gode ting som mad, sport og spil på Google Campus tilbyder Google sine medarbejdere, 20% af arbejdstid investere i innovative projekter ud fra deres egne interesser.
Forordninger som disse gør det klart: Google lægger stor vægt på innovation og bestræber sig på at skabe alle de nødvendige betingelser for det.
Måske har du bemærket noget i eksemplerne: De vellykkede eksempler på organisationskulturer er som regel kundeorienterede og fleksible. Naturligvis er niveauet for karakteristika og det konkrete design på adfærdsniveau meget forskelligt.
Men for alle organisationer, der skal indhente det forsømte, melder spørgsmålet sig naturligt: Hvordan kan vi udvikle vores organisationskultur?
De fleste Agile Coaches går rundt i cirkler ....
...og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide at bruge psykologi – til en bæredygtig holdningsændring.
Sådan ændrer du organisationskulturen
Først og fremmest, ja, organisationskulturen kan faktisk ændres. Hvor man starter med denne forandring, afhænger af den konkrete udgangssituation og målet.
Det gode er, at alle kan starte i det små: Nemlig med deres egne handlinger og rutiner i deres eget team. Ved at ændre adfærd kan holdninger og værdier også ændres over tid.
På teamniveau er der med Kanban og Scrum fantastiske rammer, der kan bruges på adfærdsniveau til at videreudvikle organisationskulturen i retning af mere fleksibilitet og kundeorientering.
Teamets evne til at forandre sig afhænger i høj grad af de Psykologisk sikkerhed for holdene som derfor absolut bør sikres på forhånd.
Organisatorisk design og transformation
Men i tilfælde af problemer som tilbagevendende konflikter mellem teams eller beslutningstagning i organisationen, er det ofte ikke nok kun at presse på for forandring på individ- eller teamniveau. I sådanne tilfælde skal der også tages hensyn til organisationens design.
Det skyldes, at mange klassiske organisationsformer med faglige siloer fremmer en adfærd, der er i modstrid med moderne værdier som personligt ansvar og innovation. I tilfælde af sådanne symptomer kan en bæredygtig løsning ikke undgå også at adressere de Organisatorisk design Ønsker vi virkelig en arbejdsdeling, hvor hver medarbejder blot er et lille tandhjul i et stort hjul? Eller vil vi have en organisation, hvor eksperter fra forskellige afdelinger får mulighed for sammen at udvikle nye løsninger uafhængigt af hinanden (nøgleord "Tværfunktionelle teams")?
Ændringen i organisationsdesignet er derfor en transformation på to niveauer: Målet er at ændre både organisationsformen og organisationskulturen. Disse transformationsprocesser kan tage år, men er ofte uundgåelige for en bæredygtig løsning.
Værktøjer og teknikker til organisatorisk udvikling
Mange virksomheder har gennemgået en sådan transformation i de senere år i forbindelse med digitaliseringen. Der er udviklet forskellige værktøjer og teknikker til organisatorisk udvikling:
Designtænkning
Grundlaget for enhver organisationsudvikling er en fælles forståelse af organisationens værdier. Ofte opstår der adfærdsmønstre i hierarkier, der fokuserer stærkt på interne processer og regler. Disse gamle tankemønstre skal nedbrydes. For at kundeorientering kan blive forstået i alle dele af virksomheden, tilbyder følgende sig selv Designtænkning som en teknik. Gennem designtænkning lærer medarbejderne bedre at forstå merværdien af deres eget arbejde – og frem for alt: at tænke på deres egen merværdi fra kundens synsvinkel.
Åbent rum
Når denne grundlæggende viden om kundeorientering er skabt, er spørgsmålet, hvilke konsekvenser det har for den organisatoriske struktur. Open Spaces er et effektivt værktøj til dette:
På Åbent rum er et værktøj til participatorisk organisationsudvikling. Det går ud på at afholde en åben workshop med alle medarbejdere og designe eksperimenter til organisationsudvikling, som så afprøves i 100 dage og derefter reflekteres over i en anden workshop.
Agile-rammeværker som SAFe og LeSS
Især virksomheder i IT-sektoren, der allerede har erfaring med Scrum på teamniveau, bruger ofte rammer som Scaled Agile Framework SAFe og Large Scale Scrum LeSS til at skalere moderne, tværfunktionelle måder at arbejde på. Målet med begge frameworks er at give Scrum-teams mulighed for at arbejde så uafhængigt som muligt parallelt på backlogs, der er tilpasset hinanden for løbende at skabe merværdi for kunderne som en organisation.
Kollegialt lederskab og tjenende lederskab
Mens SAFe og LeSS har mere fokus på produkt- og IT-organisationer, er kollegiale ledelsesmodeller etableret på tværs af brancher som et middel til agil organisationsudvikling.
Kollegial ledelse er en fællesbetegnelse for arbejdsformer, hvor ansvaret decentraliseres målrettet, så hurtige beslutninger og selvorganisering bliver mulig. Holakrati og Sociokrati er udbredte modeller for organisatorisk udvikling inden for denne ramme i retning af mindre hierarkiske og mere selvbestemte arbejdsmetoder.
I disse agile organisationsformer er der stadig lederroller. Den store forskel er, at ledelse ifølge Servant Leadership-ideen altid forstås som en service til teamene.
Retrospektiver (kort sagt "Retros")
Retrospektiver er et workshopformat, der bruges af agile teams til løbende at forbedre deres samarbejde og udvikle sig som team.
Hvis retrospektiver systematisk introduceres som et værktøj til organisationsudvikling, bliver det en effektiv og bæredygtig bottom-up-forandringsproces, der involverer alle medarbejdere og samtidig forbedrer Psykologisk sikkerhed for holdene styrker.
Echometer er en løsning, der gør kultur- og organisationsudvikling målbar og formbar ved at kombinere retrospektiver, 1-til-1-møder og pulsundersøgelser. Hvis du er i gang med at udvikle teams, så prøv det:
Møder på tomandshånd
Mange agile ledere og tekniske ledere holder regelmæssige en-til-en-møder med deres medarbejdere.
Målet er typisk at yde driftsstøtte på den ene side, men også løbende at udvikle medarbejderne på grundlag af regelmæssige mål på den anden side. Det er netop her, at kulturen også kan udvikles i mikrotrin.
En sådan udveksling er især værdifuld, hvis teammedlemmerne sætter sig mål –, og hvis du medbringer gode spørgsmål.
Relevante spørgsmål er gode, hvis de handler om de vigtigste forudsætninger for en tilfreds og produktiv medarbejder. Det er her, vores 1-til-1-mødeværktøj med et stort bibliotek af spørgsmål kommer ind i billedet.
Følgende eksempel på en skabelon viser dig, hvilke spørgsmål du kan diskutere – og frem for alt måle i dit en-til-en-møde. Prøv den uden at logge ind ved hjælp af knappen:
⁉️ Humørtjek (enighed fra 1-7): Personlig udvikling
- "Mine arbejdsopgaver skrider som regel meget hurtigt frem, selv om det er nødvendigt med ekstern feedback."
- "Hvis jeg observerer suboptimal adfærd, ved jeg, hvordan jeg konstruktivt kan gøre mine kolleger opmærksomme på det."
- "Jeg modtager konstruktivt Feedback både til mit arbejde og til min personlige udvikling."
- "Jeg ser en attraktiv karrierevej foran mig i virksomheden." #G-vækst
- "I de sidste par uger har jeg meget ofte været i stand til at Styrker på arbejde."
Sådan ser denne undersøgelse ud i Echometer:
Konklusion
Elon Musk lægger stor vægt på, at Tesla ikke primært laver biler, men "de maskiner, der bygger maskinerne (dvs. bilerne)". Dette udsagn understreger, at virksomheder aktivt skal forme og udvikle deres egen værdiskabelse. Kun på denne måde kan virksomheder producere konkurrencedygtige og innovative produkter eller tjenester på lang sigt. I den henseende er organisationskulturen en vigtig søjle for enhver virksomheds langsigtede succes.
Denne organisationskultur omfatter både abstrakte værdier og konkrete handlinger i hverdagen. Hvis begge aspekter konsekvent er på linje med organisationens mål, bliver organisationskulturen et vigtigt forandringsværktøj. Værktøjerne er kendte, så nu går vi i gang: Lad os forme vores kulturer!
De fleste Agile Coaches går rundt i cirkler ....
...og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide at bruge psykologi – til en bæredygtig holdningsændring.
