Første del ser retrospektivt på organisationernes historie. Hvordan opstod organisationer, som vi kender dem i dag? Hvilke teoretiske modeller findes der? Hvilken værdibevidsthed styres virksomheder ud fra i dag?

Anden del beskæftiger sig med praksis. Med udgangspunkt i konkrete virksomheder analyseres strukturer og virksomhedskulturer, der fungerer efter farveskalaen i "teal", den aktuelt højeste fase. Du undrer dig sikkert over, hvad teal betyder i forbindelse med organisationsudvikling. Det er du ved at finde ud af!

I Tredje del handler om at anvende og overføre den viden, man har lært. Hvordan kan en virksomhed blive "teal", eller med andre ord selvledende og holistisk?

Resumé af Reinventing Organizations: Historien om organisatorisk udvikling

Ifølge Laloux begyndte historien om organisatorisk udvikling for 100.000 år siden. Tidligere bestod de organisatoriske paradigmer stadig af jæger- og samlerbander. I årenes løb har dette ændret sig til stadig mere komplekse organisationsstrukturer. Laloux refererer til alliancen mellem jæger-samler-bander som infrarøde strukturer. Udviklingen af organisationerne foregik på følgende måde: 

Diagrammet viser, at flere organisationsstrukturer eksisterer parallelt i dag. Det viser den øgede kompleksitet af organisationsstrukturer i løbet af evolutionen. 

Røde organisationer: Klassiske magtsystemer

Røde organisationer kan sidestilles med klassiske magtsystemer. Disse organisationsformer kaldes også kejsertiden og udviklede sig allerede for 10.000 år siden. Selv i dag findes der røde organisationer i form af mafiaer og gadebander. 

De grupperinger, der er nævnt som eksempler på røde organisationer, giver allerede en første indikation af dynamikken i disse strukturer. Røde organisationer er præget af egoisme, udnyttelse, stærke hierarkier og magtubalancer. 

Som enhver anden form for organisation er også denne blevet til for at opfylde bestemte formål og medlemmernes behov for sikkerhed. Dette behov opfyldes gennem magtfulde handlinger og autoritære hierarkier, der bruger kommandokæder til at fordele opgaverne. Men problemet, som ligger bag røde organisationer er det stærke fokus på det kortsigtede perspektiv, hvilket betyder, at langsigtet succes ikke kan garanteres. 

Bernstein-organisationer: Formelle hierarkier

For omkring 1000 år siden blev Ravfarvede organisationersom er kendetegnet ved formelle hierarkier, stabilitet og kontrol. Ravfarvede organisationer findes stadig i dag i form af statslige organisationer, offentlige skoler og traditionelle kirker. Indførelsen af ravfarvede organisationsstrukturer har etableret langsigtede perspektiver, formelle roller og robuste processer. 

Organigrammet af Ravfarvede organisationer har en statisk pyramidestruktur med klare hierarkiske niveauer og kommandoveje. Her identificerer medlemmerne sig med jobtitler. Ledelsesstilen "kommando og kontrol" kan ses i beslutningskompetencen: Beslutninger træffes på de øverste niveauer i hierarkiet og udføres af de lavere niveauer, som skal følge ordrer. 

De problemer, der ligger bag Ravfarvede organisationer Problemet er, at de stive strukturer gør det svært at tilpasse sig ændrede forhold. 

Orange organisationer: Præstationsorientering

Orange organisationer, som opstod senere, fulgte også en grundlæggende pyramidal struktur. Forandringen var dog, at jagten på innovation og hævdelsen af konkurrence krævede flere frihedsgrader. 

Tværfaglige initiativer, ekspertstabsfunktioner, interne konsulenter og projektgrupper løsner op for disse stive hierarkier og giver dermed mere spillerum. 

Kommando og kontrol" er blevet til "forudsigelse og kontrol". Ledere og medarbejdere får klare mål og et vist manøvrerum til at nå disse mål. Udviklingen af nye afdelinger i organisationer, såsom HR, marketing og produktstyring osv., hjælper med at skabe innovation. Men magten er ofte koncentreret i hovedkontoret og ikke i de operationelle enheder. Grundlæggende kan man sige, at appelsin er det dominerende verdenssyn hos de fleste ledere i politik og erhvervsliv. 

Problemet med denne organisationsform er, at profit ofte bruges som det eneste incitament. Dette ydre incitament er ofte utilstrækkeligt og kan føre til demotivering af medarbejderne. 

Grønne organisationer: Pluralistisk orden 

I løbet af tiden har pluralistiske grønne organisationersom også har en pyramideformet struktur, men som indebærer mange grundlæggende ændringer. I denne organisationsform er der fokus på at styrke frontlinjepersonalet: Mellem- og topledelsen forventes at dele magten og give afkald på kontrol. Målet er tjenende ledere. Så du kan forestille dig pyramiden i omvendt rækkefølge: Mellem- og topledelsen støttes af CEO'en, og de støtter til gengæld frontpersonalet. 

De funktioner, der er beskrevet i grønne organisationer De mest slående træk er kundetilfredshed, fælles værdier og et højt niveau af engagement. Gennem fremkomsten af Grønne organisationer en balance mellem interessenternes interesser og fremme af kulturer kunne opnås. Især organisationer, der arbejder efter Agile- og Lean-principper, og virksomheder med en udpræget virksomhedskultur, som Southwest Airlines og Ben & Jerry's, kan bruges som eksempler på grønne organisationer blive set. 

Men grønne organisationer har selvfølgelig også deres begrænsninger: Beslutningsprocessen kan blive bremset af konsensusopbygning, og hierarkiske strukturer kan komme i konflikt med ønsket om større selvstændighed for mennesker.

Turkise organisationer: Agile organisationer

Den største omvæltning kom sandsynligvis med fremkomsten af turkis (blågrøn) organisationer. De pyramidale strukturer er blevet brudt op og erstattet af flydende, naturlige hierarkier. I den proces går magten til de mennesker, der har mest ekspertise, passion eller interesse. Turkise organisationer er komplekse, adaptive systemer med distribueret autoritet. 

Egenskaberne ved turkise organisationer er det højere formål og den distribuerede beslutningstagning, der kommer fra deres rolle som "levende enheder". Denne nye organisationsstruktur muliggør helhed, selvorganisering og evolutionær meningsskabelse. 

Men selvom nogle virksomheder (f.eks. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg osv.) allerede arbejder efter disse principper, er der mange, der sætter spørgsmålstegn ved, om denne organisationsstruktur er gennemførlig. 

Konklusion af resuméet af Reinventing Organizations: Organisational Structures

Ud fra disse forskellige organisatoriske paradigmer i forbindelse med Reinventing Organizations bliver det klart, at forskellige organisatoriske former ikke kun kan eksistere parallelt, men at de hver især har værdifulde ideer, der har bidraget til udviklingen af organisationer. Da de samme betingelser ikke er fremherskende overalt, vil sameksistensen af forskellige organisationsformer fortsætte i fremtiden. Nyere organisationsformer har dog lettere ved at håndtere den stigende kompleksitet og indbyrdes forbundethed i dagens verden. VUCA-verden at forholde sig til. 

Hvordan kan organisationer blive turkise?

Det vigtigste i gennembruddet for en turkis organisation er stræben efter selvledelse, evolutionær mening og holisme. Det kræver, at de traditionelle magthierarkier afskaffes, og at magten fordeles ligeligt mellem alle organisationens medlemmer. Men hvordan fungerer det?

"I den evolutionære krikand skifter vi fra eksterne til interne målestokke i vores beslutningstagning."

Frédéric Laloux

For at opnå dette skal medlemmerne handle i overensstemmelse med deres egne standarder. For at dette kan ske, er indre motivation og en kultur med Tillid  af enorm relevans. Medlemmerne skal have ansvar og beslutningskompetence for deres eget område for at kunne handle selvstændigt og i overensstemmelse med deres egne standarder. På den måde opløses pyramidale magtstrukturer, autoritet distribueres, og organisationer vokser. turkis.

Hele bogen "Reinventing Organizations" byder naturligvis på mange spændende detaljer og eksempler, som ikke har fundet plads i dette resumé. Det er værd at læse bogen i sin helhed!