At gøre agil vs. at være agil - hvorfor virksomheder fejler med den agile kultur
Stå til højre, gå til venstre. Gul er plastik, blå er papir. Goethes Faust, Beethovens Tredje. Selv når vi ikke er direkte bevidste om det, er det alle kendetegn ved den tyske kultur. Og ligesom et lands kultur, er også kulturen i en organisation: Den leves, men ikke nødvendigvis opfattes. Man kan godt anvende agile metoder, men ikke tage hensyn til de underliggende værdier. “Doing agile vs. being agile”. Alligevel påvirker kulturen tænkningen og handlingerne hos mennesker i organisationer. Peter Drucker vidste, hvilken utrolig vigtig rolle den passende kultur spiller i transformationer: “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - Virksomheder fejler på grund af den agile kultur
Der er ved at ske et skift i arbejdslivet. For at være konkurrencedygtige og for at kunne reagere aktivt på forandringer er mange virksomheder i gang med at transformere sig selv. Digitalisering og Working World 4.0 er drivkræfterne bag denne transformation. En særlig lovende type forandring er transformationen mod en agil organisation: Agilitet lover højere produktivitet og øget medarbejderengagement. Dette har igen en positiv indflydelse på virksomhedens vækst og succes.
Engagerede medarbejdere og virksomhedsvækst - det siger intet topmanagement nej til. Men det er ikke så enkelt med den agile omstilling. Undersøgelser viser, at selvom størstedelen af de store virksomheder er i gang med en transformationsproces, så har de også fejlet. En eller to CEO’er spørger sig selv: Hvad er grunden til, at KPI’erne ikke ændrer sig, selv om vi har indført agile frameworks?
Den Rapport om tilstanden af Agile viser ret tydeligt, hvad det skyldes. Agiler Forandring betyder forandring i virksomhedskulturen. Alene indførelsen af nye metoder som Scrum er ikke nok til at arbejde agilt med succes. En virksomhedskultur, der ikke er i overensstemmelse med det agile manifest, er den største årsag til, at agile projekter mislykkes.
Doing agile vs. being agile og den agile kultur - hvad betyder det?
Kulturen i en virksomhed er formet af mennesker. Af individer og af relationerne mellem disse individer. Generelt set kan den sammenlignes med den Mindset på det organisatoriske niveau. Hvis dette tankesæt ikke er “agilt”, kan agile forandringer ikke finde sted. Flere faktorer bidrager til denne tankegang på organisationsniveau. De vigtigste er tillidskulturen mellem ledelse og medarbejdere, ledelsesstilen og udviklingen af medarbejderne. Rammen for det hele er organisationens struktur.
I overført betydning kan kulturel forandring også ses som en et hus (Hofer & Thonet, 2019). På et fundament af fælles grundlæggende antagelser står tre søjler: Mindset, adfærd og arkitektur & design. Forandringer skal drives frem i alle tre, så en fælles vision, som er paraplyen, kan opstå.
Få succes med at skabe en agil kultur
Da kultur er afhængig af mennesker, er det også her, udgangspunktet for en kulturel forandring er. Først og fremmest skal konteksten naturligvis være en grobund for det agile mindset. I denne sammenhæng betyder kontekst virksomhedens struktur. Medarbejderne skal føle sig tæt på ledelsesniveauet - ledelsen skal ikke udgøre den uopnåelige beslutningsmagt. Agile virksomheder agerer ofte i en netværksstruktur, der er kendetegnet ved slankhed og korte beslutningsveje.
Man bør altså først ændre situationen. Det viser sig hurtigt, at den ændrede situation er en forudsætning for ændringer i mindset. Ofte får mindset skylden for mislykkede transformationer - men et mindset kan ikke udvikle sig, hvis konteksten ikke tillader det. Hvis vi giver mindset skylden, er vi underlagt grundlæggende tilskrivningsfejl.
En agil virksomhedsstruktur kræver en ny Ledernes selvopfattelse . De skal være “enablers”, dvs. gøre det muligt for medarbejderne at arbejde succesfuldt og udvikle sig yderligere. I denne rolle er det en fordel, hvis de agile værktøjer brug. Formår lederne at transformationel til at lede og kommunikere en vision, inspirerer de deres medarbejdere.
Inspirerede medarbejdere er mere tilbøjelige til at indse, hvorfor og hvordan de kan udvikle sig yderligere. Grundlæggende for dette er udviklingen af en Growth Mindse - se artikel om det . Hvis de opmuntres til at se deres arbejde som en læringsproces, ændres den måde, de håndterer udfordringer og forandringer på.
Doing agile vs being agile - begynd med agile metoder
Når disse grundsten er lagt, kan agile frameworks indføres. Det behøver naturligvis ikke at være en tidsmæssigt fortløbende proces - en indførelse af frameworks parallelt med kulturændringen er også mulig. Faktisk burde det ikke hedde ‘Doing agile vs being agile’, men ‘Doing agile gets you to being agile’.
Arbejdet i selvorganiserede teams, for eksempel med Scrum , giver det virksomheder mulighed for meget hurtigere at reagere på ændrede krav og dermed være succesfulde i et omskifteligt miljø. En koncentration om indførelsen af disse metoder eller frameworks, uden først at have gjort sig tanker om medarbejderne, kan dog føre til, at omstillingen mislykkes. Så gå i dialog med dine medarbejdere - Hvad beskæftiger de sig med? Hvad har de brug for? Føler de sig klar til at arbejde med agile metoder?
Tænk nøje over, hvordan du gør det klart for dem: Hvad får de ud af det?
Meget vigtigt: Mist ikke troen. Der er nok eksempler på, at det er muligt at ændre virksomhedskulturen fundamentalt!
For virkelig at komme til “Being agile”, er retrospektiver nok en af de vigtigste events. De kan tjene til at agile værdier til at reflektere. Og på agil tankegang af medarbejderne. Lige præcis derfor har vi i øvrigt udviklet vores retrospektive værktøj - direkte fra det psykologiske fakultet på universitetet i Münster. Du kan finde flere oplysninger om det herunder 🙂
Vil du gå fra at gøre agil til at være agil? Reflektere over de agile værdier og starte med mindsettet? Det er præcis derfor, vi har udviklet vores retrospektive værktøj. Mere information her:
