Stå til højre, gå til venstre. Gul er plastik, blå er papir. Goethes Faust, Beethovens tredje. Selv om vi ikke er direkte bevidste om det, er de alle karakteristiske for tysk kultur. Og ligesom kulturen i et land er kulturen i en organisation det samme: den leves, men opfattes ikke nødvendigvis. Man kan godt bruge agile metoder uden at tage hensyn til de underliggende værdier. "At gøre agil vs. at være agil". Ikke desto mindre påvirker kulturen den måde, folk tænker og handler på i organisationer. Peter Drucker vidste allerede, hvilken utrolig vigtig rolle den rigtige kultur spiller i transformationer: "Culture eats strategy for breakfast."
At gøre agil vs. at være agil – Virksomheder fejler på grund af den agile kultur
Der er ved at ske et skift i arbejdslivet. For at være konkurrencedygtige og for at kunne reagere aktivt på forandringer er mange virksomheder i gang med at transformere sig selv. Digitalisering og Working World 4.0 er drivkræfterne bag denne transformation. En særlig lovende type forandring er transformationen mod en agil organisation: Agilitet lover højere produktivitet og øget medarbejderengagement. Dette har igen en positiv indflydelse på virksomhedens vækst og succes.
Engagerede medarbejdere og virksomhedsvækst – det siger ingen topledelse nej til. Men helt så enkelt er det ikke med agile forandringer. Undersøgelser viser, at selvom størstedelen af de store virksomheder er i gang med en transformationsproces, så har de også fejlet. En eller to CEO'er spørger sig selv: Hvad er grunden til, at KPI'erne ikke ændrer sig, selv om vi har indført agile frameworks?
Den Rapport om tilstanden af Agile viser ret tydeligt, hvad det skyldes. Agiler Forandring betyder forandring i virksomhedskulturen. Alene indførelsen af nye metoder som Scrum er ikke nok til at arbejde agilt med succes. En virksomhedskultur, der ikke er i overensstemmelse med det agile manifest, er den største årsag til, at agile projekter mislykkes.
At gøre agil vs. at være agil og agile culture – hvad betyder det?
Kulturen i en virksomhed er formet af mennesker. Af individer og af relationerne mellem disse individer. Generelt set kan den sammenlignes med den Mindset på det organisatoriske niveau. Hvis dette tankesæt ikke er "agilt", kan agile forandringer ikke finde sted. Flere faktorer bidrager til denne tankegang på organisationsniveau. De vigtigste er tillidskulturen mellem ledelse og medarbejdere, ledelsesstilen og udviklingen af medarbejderne. Rammen for det hele er organisationens struktur.
I overført betydning kan kulturel forandring også ses som en et hus (Hofer & Thonet, 2019). På et fundament af fælles grundlæggende antagelser står tre søjler: Mindset, adfærd og arkitektur & design. Forandringer skal drives frem i alle tre, så en fælles vision, som er paraplyen, kan opstå.
Få succes med at skabe en agil kultur
Da kultur er afhængig af mennesker, er dette også udgangspunktet for kulturel forandring. For det første skal konteksten naturligvis være grobund for den agile tankegang. Kontekst betyder i denne sammenhæng virksomhedens struktur. Medarbejderne skal føle sig tæt på ledelsen. – Ledelsen skal ikke repræsentere den uopnåelige beslutningskraft. Agile Virksomheder opererer ofte i en netværksstruktur, der er kendetegnet ved slankhed og korte beslutningsveje.
Derfor bør man først ændre situationen. Det bliver hurtigt tydeligt, at den ændrede situation er en forudsætning for ændringer i mindsettet. Ofte får mindsettet skylden for mislykkede transformationer –, men et mindset kan ikke udvikle sig, hvis konteksten ikke tillader det. Når vi giver mindsettet skylden, er vi underlagt den grundlæggende tilskrivningsfejl.
En agil virksomhedsstruktur kræver en ny Ledernes selvopfattelse. De skal være "enablers", dvs. gøre det muligt for medarbejderne at arbejde succesfuldt og udvikle sig yderligere. I denne rolle er det en fordel, hvis de agile værktøjer brug. Formår lederne at transformationel til at lede og kommunikere en vision, inspirerer de deres medarbejdere.
Inspirerede medarbejdere er mere tilbøjelige til at indse, hvorfor og hvordan de kan udvikle sig yderligere. Grundlæggende for dette er udviklingen af en Growth Mindse – se relateret artikel. Hvis de opmuntres til at se deres arbejde som en læringsproces, ændres den måde, de håndterer udfordringer og forandringer på.
At gøre agilt vs. at være agil – start med agile metoder
Når dette fundament er lagt, kan de agile rammer introduceres. Det behøver selvfølgelig ikke at være en sekventiel proces; det er også muligt at introducere rammeværkerne parallelt med kulturændringen. Egentlig burde det ikke være "At gøre agil vs. at være agil", men "At gøre agil får dig til at være agil".
Arbejdet i selvorganiserede teams, for eksempel med ScrumDet giver virksomhederne mulighed for at reagere meget hurtigere på skiftende krav og få succes i et skiftende miljø. Men hvis man fokuserer på indførelsen af disse metoder eller rammer uden først at tænke på medarbejderne, kan det føre til, at forandringen mislykkes. Så gå i dialog med dine medarbejdere – Hvad tænker de på? Hvad har de brug for? Føler de sig klar til at arbejde med agile metoder?
Tænk nøje over, hvordan du gør det klart for dem: Hvad får de ud af det?
Meget vigtigt: Mist ikke troen. Der er nok eksempler på, at det er muligt at ændre virksomhedskulturen fundamentalt!
Hvis man virkelig vil "være agil", er retrospektiver nok en af de vigtigste begivenheder. De kan bruges til at agile værdier til at reflektere. Og på agil tankegang af medarbejderne. Det er i øvrigt præcis derfor, vi har udviklet vores retrospektive værktøj – direkte fra det psykologiske fakultet på universitetet i Münster. Du kan finde flere oplysninger om det her 🙂.
Vil du gå fra at gøre agil til at være agil? Reflektere over de agile værdier og starte med mindsettet? Det er præcis derfor, vi har udviklet vores retrospektive værktøj. Mere information her:
