Når alle bare siger "ja" - undgå gruppetænkning i bakspejlet

Nikken, anerkendende mumlen, tomme blikke gennem rummet. Sådan bør en retrospektive optimalt set ikke forløbe. Og dog beretter mange teams om netop sådanne situationer. Hvordan kan det være, at meningerne fra fem medlemmer af et team pludselig smelter sammen - uden at der forinden har fundet en konstruktiv diskussion sted? I psykologien kaldes denne form for konformitet Gruppetænkning (Det kaldes gruppetænkning.

I værste fald kan gruppetænkning føre til dårlige beslutninger af katastrofale proportioner. Men bare rolig: Når du forstår symptomerne på gruppetænkning, hvad der ligger til grund for det, og hvordan du håndterer det, når der opstår dårlige beslutninger i teamet, vil du være i stand til at håndtere dette psykologiske fænomen.

Eksempler på gruppetænkning 

Det nok mest berømte eksempel på gruppetænkning i åbenlys skala er invasionen i Svinebugten i 1961, hvor den amerikanske regering under John F. Kennedy besluttede at invadere Cuba for at vælte Fidel Castro. Manøvren gik galt, og Cuba tog over 1100 fanger. 

Psykologen Irving Janis var den første til at bruge udtrykket Gruppetænkning som han brugte til at forklare beslutningsprocesserne i den amerikanske regering i 1961. Hans konklusion var, at dysfunktionel gruppeinteraktion og kommunikationsadfærd, i form af overdreven stræben efter harmoni, fører til forkerte beslutninger (Janis, 1972).

Groupthink er en “tankegang, som folk falder ind i, når de er medlem af en stærkt sammenhængende gruppe, når gruppemedlemmernes bestræbelser på enstemmighed overdøver deres motivation for realistisk at vurdere alternative veje.” — Irving Janis (1972, s. 9)

Grupper træffer en beslutning uden først at afveje alternativer. Hvad det konkret betyder, illustreres af den såkaldte Abilene-paradokset ret god (Harvey, 1974):

På en varm dag spiller en familie i Texas domino på terrassen. Svigerfaderen foreslår, at de går ud og spiser om aftenen i Abilene, 53 miles væk. Manden er enig. Konen har forbehold på grund af varmen og den lange køretur, men hun vil ikke skuffe de andre og siger også ja. Svigermoren er den sidste, der indvilliger; hun siger, at hun ikke har været i Abilene i lang tid. 

Udmattede vender familien tilbage fra den lange tur om aftenen. Maden, ligesom turen, var ikke god. En af de fire siger først uærligt, at det var en god tur. Svigermoren svarer, at hun egentlig hellere ville være blevet hjemme og kun tog med for de andres skyld. Konen siger nu også ærligt, at hun tog med for ikke at skuffe nogen. Endelig åbner svigerfar op for, at han i første omgang havde foreslået turen, fordi han troede, at de andre ville kede sig på terrassen. 

I gruppen hersker der overraskelse over, at de har gjort noget, som ingen af dem havde lyst til - bare fordi ingen åbent har sagt, hvad deres mening egentlig er.

I det omfang, at Abilene-paradokset Selvom dette ikke kan sammenlignes med politiske fejltrin, viser det, hvad konsekvenserne af gruppetænkning er.

Tilstande og symptomer for Groupthink

I princippet fremmes gruppetænkning af et samspil mellem tre faktorer. 

1. Et højt niveau af gruppesammenhold: Gruppesammenhold er den “vi-følelse”, der kommer af fælles meninger og gensidig sympati. I bedste fald fører høj samhørighed til holdånd, men desværre kan det også have negative konsekvenser såsom gruppetænkning, da teammedlemmer foretrækker at være enige med den generelle mening i stedet for at bryde det positive klima. 
2. Strukturelle fejl i organisationen: Den anden betingelse ligger ikke i teamet, men i den organisatoriske struktur. Hvis der er strukturelle fejl der, f.eks. hvis teamet er afskåret fra relevant information (som det f.eks. kan være tilfældet med bestyrelser, da lidt information om processer videregives opad i virksomheden), kan der ikke træffes beslutninger, der er belyst fra alle sider. En meget direktiv ledelse af teamet kan også være problematisk, da man nogle gange går ud fra den ledende persons mening.
3. Situationel kontekst: Hvis teamet er under meget psykisk stress på grund af eksterne faktorer som f.eks. tidspres, er beslutningerne ofte ikke gennemtænkte.

Et eksperiment udført af socialpsykologen Solomon Ash (1951) Meget slående: En gruppe får til opgave at finde ud af, hvilken af de tre linjer der er lige så lang som referencelinjen.

Hvis størstedelen af gruppen vælger en åbenlyst forkert løsning, vælger forsøgspersonen også den samme. Symptomatisk for gruppetænkning er altså blandt andet en høj grad af konformitet. Desuden føler teams sig ofte usårlige over for angreb udefra, da de er meget sikre på deres sag. Et interessant aspekt er også, at presset for ensartethed fører til, at man simpelthen antager, at beslutninger er enstemmige - selvom der aldrig er blevet udtrykt klar enighed. Tavshed fra et teammedlem bliver så blandt andet betragtet som enighed med den generelle holdning. 

Adfærden hos teams, hvor der forekommer gruppetænkning, er primært præget af konformitet. Men hvad kan man gøre mod denne stræben efter enstemmighed - især når det forekommer i retrospektiver?

Forebyg gruppetænkning - hvad kan man gøre mod gruppetænkning i retrospektiver?

En enkel, men effektiv måde at undgå gruppetænkning på er først at bede om anonyme meninger. Det kan du f.eks. gøre ved at bede om spørgsmål om bestemte emner forud for retroen og derefter diskutere resultaterne i retroen. Det er også sådan, Echometer’s retro-værktøj fungerer: Du kan registrere emner, der interesserer dig, ved hjælp af psykologiske spørgsmål og bruge dem til at designe retrospektivet. Anonymiteten giver ikke kun hvert teammedlem mulighed for at udtrykke sin mening, men gør det også i en psykologisk sikker atmosfære.

For at undgå gruppetænkning i diskussionen om den anonyme undersøgelse bør det understreges fra starten, hvor vigtigt det er, at alle kan komme til orde, og at folk i en “lederposition” i teamet bør holde sig tilbage først. Det kan forhindre disse personer i at sætte et anker med deres mening eller antyde et fælles grundlag for yderligere diskussion. 

Det kan også være nyttigt at søge eksterne meninger. Mulige udenforstående er f.eks. enkelte medlemmer af andre teams eller repræsentanter for kunden. Hvis man ikke ønsker at åbne retroen for udenforstående, er det muligt at have en Advocatus Diaboli at afgøre, hvem der vil udfordre gruppens mening ved hjælp af modargumenter.

Hvis du bemærker, at der ofte er tavshed i dit team, når det kommer til at udtrykke meninger, eller at enkeltpersoners meninger hurtigt bliver accepteret, bør du tænke over, om teamet har en tendens til gruppetænkning. Hvis det er tilfældet, er der heldigvis relativt enkle måder at forhindre det på, så der kan træffes optimale beslutninger i teamet. Det første skridt er at blive opmærksom på dette fænomen i teamet og håndtere det målrettet. Når alt kommer til alt, er indsigt det første skridt mod forbedring.

#LosGeht’s #Continuerlig forbedring

Hvis du stadig leder efter et passende retrobræt (med 60+ retro-metoder), kan vores artikel hjælpe dig med emnet: De bedste retroboards i sammenligning.

Kilder

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effekten af gruppepres på modifikation og forvrængning af bedømmelser. Dokumenter om gestaltpsykologi, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). Abilene-paradokset: Ledelse af enighed. Organisatorisk dynamik, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Ofre for gruppetænkning: En psykologisk undersøgelse af udenrigspolitiske beslutninger og fiaskoer. Houghton Mifflin.