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Wenn alle nur noch “Ja” sagen – Groupthink in der Retrospektive vermeiden

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Nicken, zustimmendes Gemurmel, leere Blicke durch den Raum. So sollte eine Retrospektive optimalerweise nicht ablaufen. Und doch berichten viele Teams von genau solchen Situationen. Wie kann das sein, dass auf einmal die Meinungen von fünf Mitgliedern eines Teams verschmelzen – ohne dass zuvor eine konstruktive Diskussion stattfand? In der Psychologie wird diese Art von Konformität Gruppendenken (engl. Groupthink) genannt.

Gruppendenken kann im schlimmsten Fall zu Fehlentscheidungen katastrophalen Ausmaßes führen. Aber keine Sorge: Wenn ihr einmal verstanden habt, an welchen Symptomen ihr Groupthink erkennen könnt, was dem Ganzen zugrunde liegt und wie ihr vorgehen könnt, wenn es doch zu schlechten Entscheidungen im Team kommt, werdet ihr es schaffen mit diesem psychologischen Phänomen umzugehen. 

Beispiele für Groupthink 

Das wohl bekannteste Beispiel für Gruppendenken mit eklatantem Ausmaß ist die Invasion der Schweinebucht 1961. Damals entschied sich die US-amerikanische Regierung unter John F. Kennedy zu einer Invasion auf Kuba, um Fidel Castro zu stürzen. Das Manöver lief schief, Kuba nahm über 1100 Gefangene. 

Der Psychologe Irving Janis war der Erste, der den Begriff Groupthink nutzte, um die Entscheidungsprozesse der US-Regierung von 1961 zu erklären. Sein Schluss war, dass ein gestörtes Interaktions- und Kommunikationsverhalten der Gruppe, in Form von übertriebenem Streben nach Harmonie, zu Fehlentscheidungen führt (Janis, 1972). 

Groupthink ist ein „Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt.“
Irving Janis (1972, S. 9)

Gruppen treffen eine Entscheidung, ohne zuvor Alternativen abzuwägen. Was das konkret bedeutet, veranschaulicht das sogenannte Abilene-Paradox ganz gut (Harvey, 1974):

An einem heißen Tag spielt eine Familie in Texas auf der Terrasse Domino. Der Schwiegervater schlägt vor abends in dem 53 Meilen entfernten Ort Abilene essen zu gehen. Der Mann stimmt zu. Die Frau hat Bedenken, wegen der Hitze und der langen Fahrt, will jedoch die anderen nicht enttäuschen und stimmt auch zu. Die Schwiegermutter willigt als Letzte ein; sagt sie sei schon lange nicht mehr in Abilene gewesen. 

Erschöpft kommt die Familie abends von dem langen Ausflug zurück. Das Essen war, so wie die Fahrt, nicht gut. Einer der vier sagt zunächst unehrlich, dass es ein guter Ausflug war. Die Schwiegermutter erwidert, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wäre und nur den anderen zuliebe mitgekommen sei. Auch die Frau sagt nun ehrlich, sie sei mitgekommen, um niemanden zu enttäuschen. Schließlich eröffnet der Schwiegervater er habe den Trip überhaupt erst vorgeschlagen, weil er dachte, die anderen würden sich auf der Terrasse langweilen. 

In der Gruppe herrscht Überraschung, dass sie etwas gemacht haben, worauf niemand von ihnen Lust hatte – nur weil keiner offen gesagt hat, wie seine Meinung wirklich ist.

Im Ausmaß ist das Abilene-Paradox zwar nicht mit politischen Fehlentscheidungen zu vergleichen, zeigt aber doch, was die Konsequenzen von Gruppendenken sind. 

Bedingungen und Symptome für Groupthink

Prinzipiell wird Gruppendenken durch ein Zusammenspiel von drei Faktoren gefördert. 

  1. Eine hohe Gruppenkohäsion: Gruppenkohäsion ist das “Wir-Gefühl”, das durch geteilte Meinungen und gegenseitige Sympathie entsteht. Im besten Fall führt eine hohe Kohäsion zu Team-Spirit; kann aber leider auch negative Folgen wie Groupthink haben, da Teammitglieder lieber der allgemeinen Meinung zustimmen, als das positive Klima zu verletzen. 
  2. Strukturelle Fehler der Organisation: Die zweite Bedingung liegt nicht im Team, sondern in der Organisationsstruktur. Gibt es dort strukturelle Fehler, z.B. wenn das Team abgeschottet ist von relevanten Informationen (wie es beispielsweise bei Vorständen der Fall sein kann, da wenige Informationen über Vorgänge im Unternehmen nach oben weitergereicht werden), können keine von allen Seiten beleuchteten Entscheidungen getroffen werden. Auch eine sehr direktive Führung des Teams kann problematisch sein, da mitunter die Meinung der führenden Person angenommen wird.
  3. Situationaler Kontext: Steht das Team unter starkem psychischen Stress, der durch äußere Faktoren wie Zeitdruck entsteht, werden Entscheidungen häufig eher wenig durchdacht.

Woran man Groupthink erkennen kann, zeigt ein Experiment des Sozialpsychologen Solomon Ash (1951) sehr plakativ: Eine Gruppe bekommt die Aufgabe zu erkennen, welche der drei Linien genauso lang ist wie die Referenzlinie. 

Welche Linie der Linien A, B, C ist genauso lang wie die Referenzlinie?

Wählt die Mehrheit der Gruppe eine offensichtlich falsche Lösung, entscheidet sich auch die Versuchsperson für ebendiese. Symptomatisch für Groupthink ist also unter anderem eine hohe Konformität. Außerdem fühlen sich Teams häufig unverwundbar gegenüber Angriffen von außen, da sie sich ihrer Sache sehr sicher fühlen. Ein interessanter Aspekt ist auch, dass der Uniformitätsdruck dazu führt, dass einfach angenommen wird, Entscheidungen seien einstimmig – obwohl nie klare Zustimmung geäußert wurde. Das Schweigen eines Teammitglieds wird dann unter anderem schon als Zustimmung zur allgemeinen Meinung gewertet. 

Die Verhaltensweisen von Teams in denen Groupthink auftritt sind hauptsächlich von Konformität geprägt. Aber was kann man nun tun gegen dieses Streben nach Einstimmigkeit – vor allem wenn es in Retrospektiven auftritt?

Groupthink verhindern – was tun gegen Gruppendenken in Retrospektiven?

Ein einfaches und doch wirksames Mittel um Groupthink zu vermeiden ist Meinungen zunächst anonym abzufragen. Das könnt ihr machen, indem ihr zum Beispiel im Vorfeld der Retro Items zu bestimmten Themen abfragt und dann die Ergebnisse in der Retro besprecht. So funktioniert auch das Retro-Tool von Echometer: Ihr könnt Themengebiete, die euch interessieren anhand psychologischer Items erfassen und mithilfe derer die  Retrospektive gestalten. Die Anonymität gewährt nicht nur jedem Teammitglied eine Möglichkeit der Meinungsäußerung, sondern tut dies zusätzlich in einer psychologisch sicheren Atmosphäre.

Gruppendenken in deinem Team vermeiden – und es nachhaltig weiterentwickeln. Genau dafür haben wir den digitalen Coach Echometer entwickelt. Mehr Informationen dazu hier:

Damit es in der Besprechung der anonymen Umfrage nicht zu Gruppendenken kommt, sollte anfangs betont werden, wie wichtig es ist, dass jeder sich zu Wort melden kann und dass sich Personen mit “Führungsstellung” im Team zuerst zurückhalten sollten. So kann verhindert werden, dass diese Personen mit ihrer Meinung einen Anker setzen oder einen Common Ground für die weitere Diskussion unterstellen. 

Das Einholen externer Meinungen kann auch hilfreich sein. Mögliche Externe sind beispielsweise einzelne Mitglieder anderer Teams oder Vertreter des Kunden. Möchte man die Retro nicht für Außenstehende öffnen, ist es möglich einen Advocatus Diaboli zu bestimmen, der mithilfe von Gegenargumenten die Gruppenmeinung herausfordert.  

Wenn ihr merkt, in eurem Team herrscht häufig Stille, wenn es um die Äußerung von Meinungen geht oder es wird vorschnell den Meinungen Einzelner zugestimmt, solltet ihr euch Gedanken darüber machen, ob das Team eine Tendenz zum Gruppendenken hat. Ist dem so, gibt es zum Glück relativ simple Mittel, dem vorzubeugen, um so optimale Entscheidungen im Team zu ermöglichen. Der erste Schritt ist, sich im Team dieses Phänomens bewusst zu werden und sich gezielt damit auseinanderzusetzen. Denn Einsicht ist ja bekanntlich der erste Schritt zur Besserung.

#LosGeht’s #ContinuousImprovement

Quellen

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. Documents of Gestalt Psychology, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

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