Hvad har spillerne i onlinespillet Farmville til fælles med medlemmerne af et projektteam? Ved første øjekast ikke meget – den ene bygger en virtuel gård, den anden udvikler et produkt. Men hvis man kigger nærmere efter, har de det til fælles, at de begge investerer tid og kræfter i at nå deres mål.
Uindfriede omkostninger – Uindfriede omkostninger
Hvad sker der, når en Farmville-spiller på et tidspunkt ikke længere har lyst til at spille? De hårdt optjente fremskridt i spillet forsvinder igen. Og det er her, problemet begynder: Beslutningen om at blive ved med at spille træffes ikke rationelt. I stedet for at overveje, hvad de fremtidige omkostninger og fordele er, tænker folk på, hvor meget tid de allerede har investeret i spillet. Denne investerede tid kan ikke genvindes. Men for at det ikke skal blive til "tabt tid", beslutter spilleren sig for at bruge flere ressourcer.
Så selvom det rationelt set ville have været den rigtige beslutning at afslutte spillet, da der ville være større fordele ved at bruge tiden anderledes, fortsætter du med at spille. Et godt koncept, som Farmville-udviklerne har fundet på.
Eksempel på "sunk costs
Følgende eksempel viser, hvad det har at gøre med et projektteam: Efter en lang produktudviklingsfase er det færdige produkt endelig klar. Teamet er tilfreds, for det har trods alt lagt mange ressourcer (både tidsmæssigt, kognitivt og økonomisk) i udviklingen. Det næste skridt er præsentationen for kunden.
Teamet går optimistisk ind, men kommer rystet ud: Kunden har forestillet sig det færdige produkt anderledes, kravene er ændret. Nu står teamet over for en beslutning: Enten starter de fra bunden og udvikler et nyt produkt, eller også beholder de det produkt, der allerede er udviklet (men som ikke opfylder kundens behov) og ændrer et par småting.
Rationelt set bør teamet beslutte sig for at udvikle et nyt produkt, der opfylder kundens krav og ønsker. Hvis bare der ikke var alle de ressourcer, det allerede har investeret i udvikling – de dumme sunk costs.
Hvorfor kan vi ikke give slip?
Den Fejlslutning om sunkne omkostninger beskriver netop dette tilfælde, hvor der investeres yderligere ressourcer i noget, der har vist sig at være ikke-målorienteret eller endda forkert (Arkes & Blumer, 1985). Mennesker eller teams, der er udsat for denne beslutningsfejl, har normalt tre ting til fælles (Brockner, 1992):
- Du har allerede investeret en masse tid, penge, arbejde osv.
- De investerede ressourcer førte ikke til succes.
- De kan beslutte, hvad de vil gøre nu: investere flere ressourcer i projektet eller aflyse det.
Spørgsmålet er, hvorfor vi forsøger at redde et skib, der allerede er sunket. Psykologen og nobelpristageren i økonomi Daniel Kahneman holder med sin Udsigtsteori har en forklaring klar: Folk er bange for tab (Kahneman & Tversky, 1979). Denne frygt går så vidt, at de hellere vil investere i den usandsynlige mulighed for at gennemføre et dødsdømt projekt end at acceptere en sikker fiasko.
Sunk Costs vs. kundeorientering – Scrum som en løsning?
Det er indlysende, at teams, der holder fast i mislykkede projekter, går imod enhver kundefordel. Men hvad kan teams gøre for at undgå at blive Sunk Cost-fejlslutning til at bukke under? Et af svarene ligger i agilt arbejde. Her er kundeorientering et af de vigtigste principper. Med denne prioritering af kundeværdien kan man forhindre, at der investeres endnu flere ressourcer.
Når Scrum-teams arbejder, er kunden involveret i hele udviklingsprocessen, så der hurtigt kan reageres på skiftende kundebehov. En konstant udveksling sikrer, at der ikke kommer et chok i slutningen af udviklingsfasen, når det bliver klart, at kunden havde forventet et andet produkt.
Vi er parate til at forkaste arbejde, der er blevet udført, hvis ny indsigt i kundernes behov kræver det. (Echometer-artikel)
Konkret betyder det, at teamene skal arbejde i korte Sprints arbejde. I begyndelsen bestemmes det, hvad der skal arbejdes med i de næste par uger. Ved slutningen af sprinten kontrolleres det, om de fastsatte mål er nået. Brugerhistorier er et vigtigt værktøj, som Scrum-teams bør bruge. Disse oversætter kundens krav til en brugercentreret erklæring om produktet i henhold til formatet:
Som Rulle
Når brugerhistorierne er oprettet, overføres de til produktbackloggen og udgør det indholdsmæssige grundlag for udviklingsteamets arbejde. Som mange andre begreber i Scrum er brugerhistorier ikke statiske: Hvis kundens krav ændrer sig, ændrer brugerhistorien sig også.
Det muliggør et ekstremt højt niveau af kundeorientering. Da Scrum-teams arbejder selvorganiseret, er det vigtigt at analysere brugerhistorierne fra det sidste sprint i sprint retro. Man kan f.eks. indsamle årsager til, hvorfor en bestemt historie gik godt eller dårligt, for at sikre løbende forbedringer.
Vil I udvikle jer som et team? Og tage højde for de nyeste psykologiske resultater? Så anbefaler vi vores teamworkshop Retro Tool. Her er Holgers erfaringer med det:
I en nøddeskal...
Scrum-teamets iterative tilgang og den konstante gennemgang af kundernes behov hjælper med til at undgå sunk costs. De produkttrin, der udvikles i sprints, bør optimalt set ikke være for ressourcekrævende. Det fører til, at teamet forpligter sig til de nye mål, når kravene ændrer sig. Har du oplevet problemet med sunk costs i dit team? Prøv at adressere problemet i en retrospektiv og udvikl løsninger sammen!
Og hvis du er interesseret i endnu flere metoder til at øge din præstation i teamet, kan du for eksempel læse om dem i vores Artikel om den fantastiske sandhed bag den agile tankegang se.
Kilder
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). Psykologien bag sunk cost. Organisatorisk adfærd og menneskelige beslutningsprocesser, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). Eskalering af engagement i en fejlslagen handling: På vej mod teoretiske fremskridt. Academy of management Review, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospektteori: En analyse af beslutninger under risiko. Econometrica, 47, 262–291.
